Empresas CMPC

Jorge Alessandri foi colaborador ativo dos acontecimentos que agitavam o país. Foi Ministro da Fazenda, entre 1947 e 1950, até que renunciou por divergências com o Presidente González Vedela. Durante sua gestão, a companhia converteu-se em um grande complexo industrial, até que ele assumisse a Presidência da República. Após cumprir seu mandato público, voltou-se a assumir a presidência do diretório. O fato chama a atenção por ser um dos únicos em que um político ocupou o cargo máximo de uma nação e, aos 68 anos, reincorporou-se a CMPC. Muitos o tinham como um visionário. Suas idéias para suportar os contratempos econômicos derivados da Segunda Guerra Mundial comprovam sua visão revolucionária.

A Segunda Grande Guerra foi deflagrada pouco tempo após sua chegada à empresa. Na ocasião a CMPC abastecia-se com 50% de matéria prima sueca e finlandesa. No entanto o panorama mudou e a celulose passou a ser buscada nos Estados Unidos e no Canadá. Além de encarecer o processo, novas dificuldades de importação foram aparecendo e o reflexo foi um aumento moderado nos preços do papel e o restabelecimento do “trabalho nos dias de domingo”, para aumentar a produção. As medidas tiveram sucesso, mas o mais importante foi a lição tirada. A partir deste momento ficou clara a necessidade de se formar estoques para enfrentar as crises.

Em 1942 a CMPC se aliou a Companhia Chilena de Celulose e Papel S.A. A sociedade passou a abastecer praticamente a totalidade do mercado interno. Já em 1947 a empresa atingiu a importante marca de 35 mil toneladas anual de papel.

Quando Alessandri deixou a presidência da fábrica de papel para assumir a primeira magistratura, em 1958, a companhia era 4,3 vezes maior do que em 1938, quando assumiu. O número de acionistas havia aumentado no mesmo período de 500 para 16 mil pessoas. A produtividade melhorou de 17 para 43 toneladas por homem ao ano e a empresa havia obtido abastecimento por completo de matérias-primas originalmente nacional.

No entanto, seu principal feito foi a reestruturação das fábricas do Sul Laja e Bío Bío, que geraram dividas de US$ 15 milhões ao ano e representaram uma das maiores mudanças industriais empreendidas por capitais chilenos sem contribuições estatais. Este ‘grande salto’ consolidou a CMPC como uma das maiores companhias do país.

Em 1962, a fábrica de Bío Bío aumentou sua capacidade produtiva de papel de jornal de 48 mil para 60 mil toneladas anuais, e construiu-se uma marcenaria em San Pedro, com um capital de US$ 665 mil. Seu objetivo era utilizar eficientemente pinheiros da região e entregar aos mercados nacional e internacional madeira elaborada de excelente qualidade, seca e impregnada.

Quando a fábrica de papel iniciou seu processo exportador teve que convencer aos mercados internacionais da qualidade de seus produtos. O primeiro país que recebeu a polpa chilena foi Venezuela, em seguida Argentina, Brasil e Colômbia. Posteriormente, CMPC, manteve uma oficina própria de venda na Argentina por quase 12 anos.

Em 1965, com o drástico aumento da produção para 220 mil toneladas, a empresa abriu seus horizontes e iniciou uma nova campanha, desta vez para vender celulose no Japão, Coréia, China e Europa. Comprovando a alta qualidade de produção, a empresa enxergou grande oportunidade e abriu oficinas de venda em Tóquio e Londres.

Em junho de 1971, 339 indústrias estavam sobre o controle do Estado, e 658 prédios agrícolas foram tomados. A esta altura, a fábrica de papel havia se tornado um símbolo de combate pela liberdade do Chile. Firmes diante da pressão e manipulação, na Assembléia Geral de 1972, por unanimidade, os acionistas disseram sua decisão de não vender nenhuma ação ao governo.

Diante da ofensiva combinada, todos os setores de papéis reagiram com firmeza, tomando uma atitude defensiva, criou-se uma campanha coordenada pelos executivos e trabalhadores da CMPC, que se estendeu em várias partes e contou com destacados pensadores da época.

Um forte e claro Ernesto Ayala multiplicou-se em reuniões, conferências de imprensa, entrevistas polêmicas nos rádios e nas emissoras de TV, e o gerente comercial, Victor Granifo discutiu incansavelmente o nível técnico, confeccionou gráficos explicatórios e desafiou publicamente as autoridades. Para as donas de casa, os estudantes, os trabalhadores agrupados em associações profissionais e especialmente para os meios de comunicação, a situação dos papéis foi uma dramática noticia diária.

O Grito de "A fábrica NÃO!" se fez realidade em cada unidade produtiva da companhia. Em um catastrófico balanço anual, os acionistas da fábrica de papel, informaram que haviam perdido o equivalente a US$ 800 milhões.

O ministro Orlando Millas, na época, afirmou: "O governo explicou que a incorporação da CMPC na área social, se justifica porque o Chile esta produzindo anualmente mais de 150 mil toneladas de papel em geral, 120 mil toneladas de papel para jornais e 200 mil toneladas de celulose, havendo perspectivas realistas de um rendimento muito superior. Se trata da riqueza nacional mais importante, depois do cobre, e a grande empresa monopolista que é a CMPC - que se desenvolveu sendo financiada com créditos e garantias estatais - influi nas possibilidades de expansão de grande parte do restante industrial dos mais diversos ramos".

A esta altura, a fábrica de papel havia-se convertido em um símbolo de combate pela liberdade do Chile. Firmes diante da pressão e manipulação, na Assembléia Geral de 1972, por unanimidade, os acionistas anunciaram sua decisão de não vender nenhuma ação ao governo.

Em julho iniciou-se uma campanha financeira nacional para ajudar a fábrica de papel. A Câmara dos Deputados convocou uma sessão especial, do qual por 54 votos contra e 16 a favor, "protestar fortemente pelas transgressões graves às garantias constitucionais que as atuações denunciadas significam"... "E declara que cabe ao Presidente da República a responsabilidade máxima pela manutenção desta política discriminatória, inconstitucional e ilegal do Ministério da Economia, não obstante os terminantes ditando da Procuradoria e ainda de seus próprios compromissos"

Apesar dos grandes esforços internos da companhia e da ativa participação da cidadania em sua defesa, muitos asseguram de que se não fosse por este Pronunciamento Militar, a fábrica de papel teria falido. Porque em setembro de 1973 a situação havia-se tornado definitivamente insustentável para CMPC. Segundo cálculos internos, a fábrica de papel havia perdido nesses três anos, uma soma de US$ 30.658.125, equivalente a duas fábricas novas.

Apesar das dificuldades a fábrica de papel virou o ano saboreando uma boa notícia: a legalização do DL701 de Auxilio Florestal. Em vigência há poucas semanas, a nova lei estabelecia a não exploração dos terrenos florestais; não pago os impostos dos bens das raízes e de 50% do imposto da utilidade no momento da colheita; bonificação de até 75% da floresta durante os primeiros dois anos e as correspondentes medidas de controle para fazer cumprir a lei. A crise enfraquecia e a CMPC se fortalecia.

Em 1976, importantes mudanças trouxeram-se na companhia. O diretor Eliodoro Matte Larraín, após 10 anos de empresa, foi afastado. Seu filho Eliodoro Matte Larraín, então com 30 anos, engenheiro civil MBA da universidade de Chicago, o substituiu. Sua chegada seria definitiva para o futuro da empresa.

No início do governo militar, Eliodoro Matte Ossa mantinha 23.3% da propriedade acionista e ainda aumentaria sua participação através de importantes pacotes vendidos entre os anos 74 e 78. Em pouco tempo, e com a plena permissão de Ernesto Ayala, iniciavam-se grandes mudanças. "Ele foi fundamental, compreendeu plenamente a necessidade de introduzir transformações e apoiou o ingresso de novos executivos em cargos chaves", afirmou Eliodoro Matte Larraín. Infelizmente em novembro de 1977, um incêndio destruiu as instalações industrias destinadas a fabricação de caixas de papelões ondulado, impressos, sacos e saquinhos de papel, em Puente Alto, onde queimaram 600 toneladas de papel.

O fogo devorou as instalações de umas das fábricas mais estratégicas e a empresa devia encarar o desafio de reconstruir-la: a companhia repôs as instalações somente sete meses depois, investindo nelas US$ 13.210.000, parcialmente cobertos por seguros. Apesar do incêndio no Puente Alto, as vendas de produtos de papel alcançaram a 218.534 toneladas em 1978, frente a 198.556 toneladas do período anterior.

Dava-se o inicio a construção e ampliação de novas instalações para fabricar e melhorar a qualidade dos papéis; levantavam-se modernas fábricas; avançava uma nova linha da fábrica de papéis higiênicos em Puente Alto, com capacidade de 30 mil toneladas ao ano. Aceleradamente abria-se uma nova linha de fabricação de sacos que aumentava em mil toneladas de produção.

A companhia impulsionava a idéia de separar suas áreas de ação. Seu tamanho completo, tanto em diversidade de negócios como em dispersão geográfica, já era incompatível com uma admissão centralizada. Assim, o primeiro ato foi agrupar as atividades em negócios específicos, semeando um esboço de outras grandes mudanças que se impulsionariam na década de 90.

Em julho de 1981, então o diretor da CMPC, Eliodoro Matte Larraín, entrava na companhia com novo gerente geral. Depois de 24 anos, substitui o emblemático Ernesto Ayala, quem foi designado diretor da CMPC, mais tarde assumiria também como presidente da Sociedade de Auxilio Fabril. Havia começado montar-se um novo mapa executivo da empresa. Em março de 1981, o engenheiro Arturo Mackenna Iñiguez entrava na gerência de Desenvolvimento da companhia. Poucos meses depois assumiria a gerencia de Operações de Mercado Interno. Se iniciava uma segunda etapa de grandes transformações, muito mais integral e de largo prazo.

Conscientes da necessidade de renovar-se, os diretores deixaram total liberdade a Matte, para que pudesse mentalizar por um bom tempo o processo. A incorporação de novos executivos diante da reorganização da áreas clássicas da empresa, era necessária. Jovens profissionais foram contratados.

Os recém chegados eram em sua maioria engenheiros civis e compartilhavam com um novo gerente geral uma visão similar de vida e trabalho. A recessão mundial mostrava seus gravíssimos efeitos e a significativa redução do símbolo de mudança, entre 1980 e 1982, havia deprimido a competitividade exportadora. Para encobrir na parte apanhada, a empresa viu-se obrigada a enfatizar seu programa de redução de custos com economias em todos os âmbitos.

Foram abolidas quatro gerências, e o mais dramático, foram cortados 582 cargos. "A companhia não estava preparada para uma recessão e a crise chicoteava forte", lembra Gabriel Riveros. "Sim paravam as máquinas, no final do mês agente tinha seu saldo igual." Lamentavelmente teve que baixar a designação pessoal".

Graças a sólida posição e a coerente gestão no momento, a crise não havia danificou o patrimônio financeiro da CMPC. A fábrica de papel resistia. Em uma manobra arriscada e confiada ao mesmo tempo, o diretório havia aprovado importantes inversões, decisão chave para concretizar a situação da companhia, até o final do século. Como complemento aos produtos tissue (tipo de tecido), também aprovou-se a construção de uma nova fábrica de lenços descartáveis, PROSAN: os Babysan, de competitiva qualidade e preço, em pouco tempo atravessariam com êxito a cordilheira. A divisão Tissue diversificava seus produtos de papel higiênico, criando linhas segmentadas para enfrentar a forte concorrência de Brasil e Argentina. A divisão de papelão ondulado aumentava sua produção de embalagem para o mercado industrial e hortifruti.

No começo de 1983 chegavam às lojas os cadernos escolares Austral. Por outra parte, a companhia decidiu enfrentar a distribuição criando sua própria empresa e ainda em 1982 começou a colher seus frutos com a EDIPAC, Empresa Distribuidora de Papéis e papelões. Diferencialmente, este ano de crise na CMPC marcou novos lançamento: a reorganização começava a dar frutos. "Estamos saindo da pior crise que tem castigado o país" revelava Ernesto Ayala na Assembléia de Acionistas, e destacava que apesar a das importância das recentes inversões, a empresa sempre havia privilegiado a situação financeira. Com o tempo, esse estilo de fábrica de papel seria visto como a chave que permitiu fortalecer-se em vez de afundar.

Eliodoro Matte e a sua equipe, como apoio de todo o pessoal, não só haviam salvado a companhia e a projetado com solidez. Apesar de todas as boas noticias e avanços, 1986 passaria a história como um ano extremamente triste para a CMPC, com a morte de Dom Jorge Alessandri, em agosto. Para substitui-lo só havia uma pessoa: Ernesto Ayala, personagem tão serena como Alessandri. A sua vez, seu cargo de vice-presidente seria assumido por Eliodoro Matte Larraín, que renunciava a gerência geral, deixando-a para Arturo Mackenna, segundo homem a companhia desde 1981. A continuidade estava garantida.

busca da maior eficiência para manejar a complexidade; diversidade e tamanho das operações; forte inovação tecnológica e grande presença no exterior, a internacionalização da empresa, comprando companhias locais e instalando próprias sedes em países do Cone Sul latino americano e a divisão da companhia em cinco centros de negócios autônomos: Florestal Mininco, CMPC Celulosa, CMPC Papeles, CMPC Tissue e CMPC Produtos de Papel.

Por isso, em 1992, começou a operar a gigantesca Celulosa do Pacífico no Chile, em seguida foi inaugurada uma nova fábrica de papelão ondulado em Quilicura. Outra transcendental associação com norte-americanos, o gigante Procter & Gamble, permitiu ampliar fronteiras e consolidar posições: em outubro elevaram as conversações para desenvolver em conjunto, a partir de 1993, o negócio de lenços descartáveis e absorventes no Chile, Argentina, Paraguai, Uruguai e Bolivia.

Em 1992, Florestal Mininco partiu reflorestando um extenso território de cinco mil hectares que possuia no Chile desde 1989. Seu grande objetivo foi reverter o processo de prejuizo de solos erosionados por seis décadas de atrito em Aysén e mais tarde devastados pela erupção do vulcano Hudson (agosto de 1989), e introduzir um forte espírito de desenvolvimento florestal na região.

Assim, iniciou um projeto na divisa da Argentina com o Brasil. Ali Florestal Mininco comprou terras, criou o viveiro El Pindó, capaz de produzir entre 8 e 9 milhões de plantas anuais, e instalou plantações experimentais para auxiliar o crescimento das espécies de acordo com o clima e o terreno.

Em média dos primeiros resultados de tão inovadoras expanções e como uma contribuição a comunidade, criando consciência ecológica e demonstrando que é possível um desenvolvimento sustentável em armonia com meio-ambiente, inaugurou no Chile o parque educativo Jorge Alessandri, na Região do Bío Bío.

Em 14 de janeiro de 1994, a CMPC formalizou a compra total de FABI S.A, na Argentina, líder em fabricação de sacos de papel. Nos fins de agosto de 1994, a CMPC concretizou também a compra da Industria de Papel Uruguaia S.A(IPUSA), dedicada a fabricação de produtos tissue.

Seguindo seu processo de atualização em 1995, a empresa embarcou em um ambicioso plano de desenvolvimento. Com a partida coloca em prática de projetos gêmeos de fábricas de tissue em Talagante, Chile; e Zárete, na Argentina, a companhia garantiu sua liderança na América Latina, contando deste momento, com uma capacidade produtiva de 150 mil toneladas anuais.

Em palavras de seu presidente, Ernesto Ayala, a situação em que a CMPC terminava no século XX e enfrentava o seguinte, era altamente auspiciosa. Nos últimos anos a companhia desenvolveu grandes esforços para aumentar a capacidade produtiva e suas vendas. Em 1997 adquiriu o controle total de Celulosa do Pacífico, e em 1998 comprou e ampliou a fábrica de celulosa de Santa Fe, o que somando ao melhoramento de sua própria fábrica localizada em Laja, permitiu aumentar a capacidade de produção de celulose da empresa.

A fabricação de papel, por sua parte, também aumentou fortemente. Em sua filial INFORSA renovou a fábrica de papel de jornal, aumentando sua capacidade de 120 mil a 190 mil toneladas anuais, com forte enfase em qualidade. A capacidade de produção de cartolinas de Planta Maule, inaugurada em 1997, também ampliou-se de 150 a 180 mil toneladas ao ano. Assim mesmo, a fábrica de papéis tissue de Zárate, na Argentina, converteu-se na mais moderna e de maior tamanho de seu tipo na América do Sul, graças a sua ampliação e a instalação de uma máquina de papel e equipamentos anexos para 68 mil toneladas ao ano, chegando em seu conjunto a uma capacidade total de 100 mil toneladas anuais. Também a CMPC ampliou sua fábrica de papel tissue no Uruguai, a 17 mil toneladas ao ano e montou no Peru outra fábrica tissue de 12 mil toneladas.

"Somos uma velha empresa nesses anos de trabalho industrial. Mas graças aos esforços permanente dos nossos diretores,executivos e trabalhadores,temos conseguido manter o progresso como objetivo fundamental da nossa ação. Em 2000 encontra-nos em ótimas condições como fabricante de papel,celulosa e produtos florestais na América Latina e qualquer lugar do mundo. E também em sólidas relações internas com nossos trabalhadores e seus diretores sindicais, quem tem conduzido as relações com a empresa,buscando sempre o equilíbrio entre os melhores interesses de seus representantes e a verdadeira da companhia para servir esses interesses", finaliza Ernesto Ayala.

O século XX começava.